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叶勇文案百科:文案与竞争对手有什么关系?

文案与竞争对手有什么关系?

竞争对手在文案的策划中,也是扮演了相当重要的角色。

第一个角色,一面镜子

古人云:"以铜为镜,可以正衣冠;以史为镜,可以知兴替;以人为镜,可以明得失。"即使在商业中,这句话依旧是那么的有魅力,以至于可以活学活用,商业中最重要的一点就是获得利益,在获得利益的过程中有好的一面,也有坏的一面,这就需要我们参考竞争对手,与之相比较的话就可以了解到自己的优缺点。

第二个角色,一个伙伴

俗话说:"敌人的敌人就是朋友。"这句话在商业中也同样适用,竞争对手的竞争对手就可以变成合作伙伴,这对于文案的策划来讲可以说是很有帮助的,因为合作伙伴的关系,文案策划就可以获得很多可以使用的资源,想了解更多的资源,可以关注一下微信公众号“格调文案”,里面也有不少的文案技巧资源。

第三个角色,一个目标

先定一个小目标,这是很多商业销售在刚开始的时候就说出的话,而他们往往就把这个小目标定在了竞争对手上,社会的竞争很激烈,所以在文案策划的时候常常要考虑竞争对手,思考竞争对手会出什么样的文案,自己的文案能否赢过对方。

找到对手的弱点,发起攻击。这是很多人对竞争的第一反应。

百事可乐就曾针对可口可乐的弱点发起过数次攻击。第一次是价格战,诉求同样的价格可以买更多百事;第二次是口味站,百事用盲测证明自己味道更好。但这些所谓的“弱点”,都只是可口可乐的相对弱点。而可口可乐很容易对这些所谓弱点发起反击。

例如吉利是剃须刀领域的绝对霸主。攻击它刀片不够锋利、体验不够好、功能不强的对手,注定都会失败。因为当巨人醒过来,将会以恐怖的速度补上弱点,碾压对手。

所以当你试图发起正面攻击时,正确做法是什么呢?

大卫战胜巨人歌力亚的故事,大家应该都不陌生吧。巨人力大无穷,无人能敌。而大卫看到,正因为体格巨大的优势,所以巨人无法快速闪躲。于是大卫放弃近战,改成远攻,成就以弱胜强的故事。

当你试图发起攻击时,正确做法不是找对手的弱点,而是找对手强势中的弱点。这和太极或者柔道的思想极类似。利用对手的力量来反击,借力打力。

百事可乐在1984年的攻击战中,正是找到了可口可乐强势中的弱点。可口可乐发明了可乐,历史悠久,是美国人的挚爱品牌。这是它的优势。但优势也蕴含了一个弱点,就是有历史感,老一套。所以百事可乐提出了“新一代的选择”。

在人们的认知中,强弱一体的天然联想有很多。

例如一家网红餐厅的味道和环境很好,那它必然会有大排长队的问题;一家世界500强机构规模庞大,那就会有决策流程太长的问题。如果洗涤剂的清洁功能很强,就会让人担忧伤害皮肤,因而立白主打“不伤手”。如果空调制冷制热功能很强,那一定很费电,因而格力提出了“一晚只需一度电”。

时间回到1984。《1984》是苹果最经典的广告。直到今天都感动着我们。但它在广告层面的成功,无法挽救战略层面的失败。在商用计算机的领域,苹果选择对 IBM 发起正面攻击,就像神风敢死队的自杀式袭击。因为在人们的心智中,IBM是大型商用计算机和个人商用计算机的绝对霸主。而MAC更像是家用的玩具。

所幸,20年后,面对巨头微软和众多PC,乔布斯终于找到了正确打法。PC的强项是主流商务电脑。因而它只会工作,有点呆板,不够娱乐不够时尚。于是MAC发起了一轮教科书级别的比较式广告,成功地通过对比,成功地将MAC的用户塑造成又潮又聪明的形象。像下面这样狠的 TVC,苹果一口气拍了60多条。

02 更好更强,就能赢?错
传统的竞争逻辑是:我更好更高更快更强,就能赢。

就像看电影时,为了获得更好的视野,一个人先站起来看了,被他挡住的人不得不也站起来,最后大家都不得不站起来看电影。

考大学时,一个孩子上辅导班,逼得大家都去上辅导班,但既然大学招生名额还是恒定的,那么后来的每个人只有比其他人加倍努力上更多辅导班。

这就是陷入内卷的恶性竞争。一旦内卷开始,竞争就会越发激烈。但既然市场总量是不变的,那大家只能加倍激烈地争夺,甚至不惜你死我活。

例如手机拍照,你有1200万像素,那我就有1亿像素。你是一小时快充,我是半小时超级快充。汽车,你是0到百公里加速8秒,我就是3秒。甚至一个电热洗脚盆,你是加热按摩二合一,那我就是冲浪红外杀菌之类的八合一。

按照内卷的竞争逻辑,也许有一天,手机能拍摄2亿像素(小米手机现在已经有1亿像素了),汽车从0到百公里加速只需要1秒,微波炉能3秒加热等等……但用户会因此愿意付出更多价格吗?

在性能进化上存在一个临界点。达到临界点前,每次性能进步,都能极大地改变用户体验。例如PC的内存从586升级到1mb,再到4mb,8mb,每一次都给用户带来了极大地体验改善。再继续升级,大部分普通用户已经体验不到更多好处了。而市场营销的金科玉律是:“消费者不愿意为超过其需求的东西支付溢价”。

一味追逐比竞争对手拥有更好的性能、更低的价格、更强大的渠道,就像泡妞的时候只盯着对手,而忘了满足妞。这一套竞争逻辑,在今天正在失效。

近几年,新消费品牌迅速崛起,打败老霸主的故事屡屡发生。例如王饱饱,在麦片市场反超了桂格等老牌。但王饱饱真的是抢了桂格的市场么?

从人群和消费场景来看,王饱饱的用户群体,和传统麦片的消费群体完全不同。王饱饱的用户集中在18-25岁女性这个细分群体。从消费动机来看,桂格的用户是想吃麦片所以购买;而王饱饱的用户是想控制体重才买。消费者是因为王饱饱而买麦片,而不是因为麦片才买王饱饱。

所以王饱饱不是在传统麦片的领域战胜了桂格,而是跑到了健康和高颜值代餐的风口上,顺手打败了桂格。颜值更高、口味更好等只是表象。链接新技术、新供给、新渠道,找到新人群、新场景、新消费趋势,这才是新消费品牌快速崛起的竞争逻辑。也是换维打击的核心思路。

03 什么叫换维打击?
善于以小胜大的周鸿祎也说过:“一个人怎么才能打败一只大鳄鱼?在水里抱着打肯定是打不过的,但是,你把鳄鱼引到树上,即便是猴子也能收拾它。”当对方只能用缺点跟你的优点打时,它就被锁死在低维空间了,空有实力却发挥不出来。

生态学中有个关键概念叫生态位,可以帮助我们理解这种竞争关系。生态位就是指一个物种占据的分布单位。鹰击长空,鱼翔潜底,狮子白天显威,老虎傍晚横行,狼深夜觅食,无论强弱,都各有各的生态位。

也许你会问,同一个生态位会不会存在多种生物呢?按照生态进化论,可能一开始会,但随着物种间的激烈竞争,最后一个生态位只能容纳一个物种。

例如新零售领域惨烈烧钱厮杀的背后,是生态位的争夺和分布:盒马鲜生占据3公里范围圈;每日优鲜的前置仓,抢占1公里范围,如火如荼的社区生鲜社交团购,抢占300米;而京东到家、美团、阿里等正在争夺进门的最后一厘米……几乎每一种潜在的可能性,每一个潜在的“生态位”,正在被各个物种占据。

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作者: 叶勇

我是叶勇,80后连续创业者。

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